Logistica

Logistica

Con il termine logistica si intende il complesso delle attività organizzative, gestionali e strategiche che, in un ente, struttura, azienda, governa i flussi di materiali e delle relative informazioni dall'origine presso i produttori-fornitori fino alla consegna-disponibilità dei prodotti finiti agli utenti-clienti e, laddove esiste, al servizio postvendita. La l., quindi, evidenzia l'importanza dei concetti di flusso di materie e di informazioni, necessari per permettere di mantenere un elevato livello di efficienza e competitività. La l. civile (aziendale) e la l. militare sono settori nei quali i concetti di base non differiscono in modo determinante, perché ormai le nuove tecnologie e l'informatica vi hanno fatto prepotentemente irruzione e, sebbene con diversi fattori di criticità, si sta sviluppando sempre più il ricorso alla esternalizzazione, terziarizzazione dei servizi a essa afferenti.

La logistica aziendale

La l. aziendale, come sistema complesso di attività, consiste in un processo di pianificazione, di programmazione e controllo, di organizzazione di tutte le attività di movimentazione, immagazzinamento e mantenimento, e dei connessi flussi informativi, che coordinano il passaggio dei beni dalle fonti di approvvigionamento, attraverso il processo di trasformazione, fino al punto di consumo o di utilizzo dei beni, da parte del cliente finale, sotto forma di prodotti finiti, per fornire un adeguato livello di servizio, coerentemente con i costi a esso associati.

Dalla logistica tradizionale alla moderna logistica

La concezione 'tradizionale' della l. degli anni Ottanta del Novecento rispondeva a una visione della competitività fra imprese basata sulla loro efficienza interna. Il focus era sulla qualità dei prodotti e sul contenimento dei costi. La strategia per conseguire entrambi questi obiettivi era fondata sulla integrazione della internal supply chain. In sintesi, la missione della l. era principalmente rivolta al coordinamento delle funzioni che gestivano tanto il flusso dei materiali quanto quello delle relative infor-mazioni (approvvigionamenti, produzione e distribuzione).

A partire dagli anni Novanta, sia le mutate esigenze espresse dai mercati sia le trasformazioni tecnologiche e organizzative in atto nelle imprese hanno modificato la l., con la nuova concezione di sistemi logistici comprendenti a monte i fornitori e a valle i clienti. Conseguenza di ciò è stato il passaggio alla integrazione della external supply chain, che racchiude l'intera catena, inclusi fornitori e clienti, con l'obiettivo di fornire servizi di qualità sempre maggiore a costi contenuti. Per questo, è diventato prioritario individuare le esigenze del cliente. Ciò comporta l'ampliamento dell'ambito territoriale di intervento della logistica. Infatti, l'integrazione della external supply chain coinvolge spesso strutture nazionali, extranazionali e sopranazionali.

Il sistema logistico

Il sistema con cui si applica la l. (il sistema logistico, detto anche catena logistica o filiera logistica o industrial supply chain) è l'insieme delle infrastrutture, delle attrezzature, delle risorse e delle politiche operative che permettono il flusso delle merci e delle relative informazioni. Le attività di un sistema logistico si possono raggruppare in tre grandi aree omogenee: a) sistema delle strutture fisiche (rete logistica), comprendente l'insieme degli impianti, delle attrezzature, dei sistemi di gestione dei materiali, dei collegamenti che consentono il flusso fisico dei materiali stessi a partire dalle fonti di approvvigionamento fino ai mercati di vendita; b) sistema gestionale, che comprende tutte le attività a carattere gestionale riguardanti sia le singole aree della l. sia la programmazione e il coordinamento del sistema logistico nel suo complesso (previsione delle vendite, gestione delle scorte, programmazione della produzione, approvvigionamenti e gestione degli ordini, servizi al cliente, elaborazione e controllo del budget logistico); c) sistema organizzativo, che comprende tutte le strutture organizzative nonché le risorse manageriali e umane necessarie per gestire al meglio il sistema.

Il sistema logistico, quindi, taglia trasversalmente tutta un'azienda e risulta di necessità interfacciato con la produzione, con il marketing e con le vendite e, in minor misura, con la funzione amministrativo-finanziaria. È in tale contesto che lo sviluppo sia delle nuove tecnologie sia dell'informatica gioca un ruolo fondamentale. In questo devono essere presi in considerazione i sistemi informativi in grado di ricondurre tutte le funzioni aziendali in un quadro gestionale unico (ERP, Enterprise Resource Planning), i sistemi per la gestione operativa dei magazzini (WMS, Warehouse Management Systems), quelli per la gestione delle attività di trasporto (TMS, Transport Management Systems), i sistemi per la programmazione avanzata della produzione (APS, Advanced Planning and Scheduling), i sistemi di monitoraggio e di controllo del flusso dei materiali nell'ambito dei settori produttivo e distributivo (MES, Manufacturing Execution Systems), i sistemi di gestione della supply chain (SCM, Supply Chain Management), nonché i sistemi di previsione della domanda commerciale e di supporto alla progettazione e gestione di reti distributive.

Verso l'esternalizzazione

L'outsourcing è il processo con il quale le aziende assegnano stabilmente (ossia per un periodo contrattualmente definito) a fornitori esterni la gestione operativa di una o più funzioni logistiche. Numerose sono le motivazioni che spingono le aziende all'outsourcing: riduzione dei costi legati alle attività da esternalizzare; focalizzazione sulle attività e sui processi ritenuti fondamentali (core business); maggiore flessibilità organizzativa; aumento di produttività ed efficienza nell'esecuzione delle attività da esternalizzare; mancanza al proprio interno di know how specialistico e di tecnologie innovative; aumento del livello e degli standard di servizio (tanto all'interno quanto verso l'esterno).

Se in passato era frequente esternalizzare attività di minor pregio per un'azienda, dalla metà degli anni Novanta si è assistito al passaggio verso il cosiddetto outsourcing strategico che implica un diverso modo di impostare la relazione tra l'outsourced e il suo fornitore, secondo cioè un'ottica più collaborativa che unisce le parti nella condivisione di rischi e benefici a seconda delle attività svolte.

L'outsourcing tradizionale è nato ed è utilizzato per processi non giudicati critici per la vita dell'organizzazione, che quindi richiedono basse capacità per chi li realizza. In questo quadro rientrano, per es., i processi di calcolo degli stipendi, i servizi mensa o quelli di pulizia, per i quali l'obiettivo dell'organizzazione è la dismissione di attività che comportano un dispendio di energie e di costi non proporzionali alla loro importanza. Tra le parti vi è una relazione di tipo contrattuale, in base alla quale si impostano con modalità rigide i tempi e i modi della fornitura grazie alla maggiore semplicità dei processi coinvolti. L'outsourcing strategico interessa nuovi tipi di processi e si pone in una prospettiva diversa rispetto a quello tradizionale. L'outsourcer non è più un fornitore, ma un alleato con il fine di incrementare i profitti dell'outsourced, piuttosto che contenerne unicamente le spese. Le aree coinvolte sono quelle maggiormente importanti, fino ad arrivare a quelle strategiche, e ciò determina lo spirito di partnership che permette alle parti di ideare nuove soluzioni per interi cicli produttivi. Esperienze in tal senso sono quelle nelle quali si riprogetta un intero processo già esistente (reengeneering) o si sviluppa una nuova attività con l'outsourcer (comakership). Il legame che si instaura tra le parti è di più difficile gestione e questo ha reso necessario l'uso di sistemi di incentivi, come la condivisione delle perdite e dei profitti, al fine di rendere più saldo un rapporto meno vincolato dagli aspetti contrattuali, ma più importante per lo sviluppo dell'impresa.

Logistica e ambiente

Se da una parte la globalizzazione dei mercati e l'innovazione tecnologica e informatica hanno trasformato la l. aziendale degli inizi del 21° sec., un altro nuovo elemento sta influendo sul suo futuro: la riduzione dell'impatto ambientale in ogni fase del processo di un'azienda. Infatti, un forte agente di cambiamento è costituito dall'emergere in tutti i Paesi più evoluti di criteri PPP (Polluter Pays Principle) nonche di quelli EPR (Extended Producer Responsibility), che sostengono una filosofia finalizzata a sostituire al 'disfarsi delle cose' la concezione di 'disfare le cose' per ricavarne elementi riutilizzabili o riciclabili. Si va così affermando la reverse logistics, intesa come la l. preposta alla efficiente gestione dei materiali di ritorno.

La razionalizzazione di questo processo complesso costituisce, e sempre più costituirà nel futuro, un rilevante campo di sviluppo e di applicazione delle metodologie che sono proprie della logistica.

La logistica militare

Nella gestione delle crisi internazionali in contesti multinazionali nel 21° sec., la definizione di logistica adottata nell'ambito della NATO è la seguente: "scienza di pianificare e condurre la movimentazione e il mantenimento delle Forze armate. [...] essa comprende tutti gli aspetti delle operazioni militari che riguardano progettazione e sviluppo, acquisizione, immagazzinamento, trasporto, distribuzione, manutenzione, evacuazione e smaltimento dei materiali […], trasporto, alloggiamento e rifornimento del personale, acquisizione o costruzione, manutenzione, gestione ed eliminazione di impianti, acquisizione o fornitura di servizi, supporto medico e sanitario" (NATO, NATO Glossary of terms and definitions. AAP-6, 2005; trad. it. 2005).

Si possono distinguere così i due aspetti relativi, rispettivamente, alla produzione e al consumo, e quindi l. della produzione (production logistics) e l. operativa (consumer o operational logistics). La l. della produzione riguarda la ricerca, la progettazione, lo sviluppo, e infine la costruzione e l'accettazione dei materiali. Di conseguenza include aspetti quali la standardizzazione e l'interoperabilità, la contrattualistica, il controllo di qualità, l'approvvigionamento delle parti di ricambio, gli standard di sicurezza, le specifiche produttive, le prove e verifiche, la documentazione, il controllo di configurazione, e così via.

Dal suo canto, la l. operativa si occupa di ricezione del prodotto iniziale, immagazzinamento, trasporto, manutenzione, gestione e dismissione dei materiali. La revisione dei concetti strategici nazionali e della stessa NATO ha fatto inoltre emergere i concetti di l. cooperativa (cooperative logistics) e l. multinazionale (multinational logistics).

La logistica cooperativa. - La l. cooperativa si realizza tramite accordi bilaterali/multilaterali fra Paesi che intendono ottimizzare in modo razionale e coordinato il supporto alle forze della NATO. Questi accordi devono essere tali che i Paesi che vi aderiscono ne traggano benefici; devono altresì essere politicamente accettabili e coerenti con le politiche e gli interessi nazionali, economicamente solidi e sostenibili, militarmente efficaci e in grado di accrescere le capacità nello svolgere missioni comuni, adeguati infine alle specificità di ogni Paese.

Per es., nel settore della l. operativa, per favorire la cooperazione logistica fra i suoi membri, la NATO ha creato la NATO Maintenance and Supply Organization (NAMSO) con un'agenzia (NAMSA) alla quale sono state conferite responsabilità nell'area della manutenzione, calibratura, acquisizione, trasporto, supporto tecnico, servizi di ingegneria, gestione delle configurazioni per numerosi sistemi d'arma ed equipaggiamenti militari.

Molte sono le tecniche adottate a supporto degli accordi di l. cooperativa. Fra queste: 1) il NATO Codification System (NCS), che risponde alle esigenze dei produttori e degli utilizzatori nell'acquisizione dei materiali, nello stoccaggio e nella gestione dei magazzini e nella dismissione dei materiali obsoleti; 2) l'Integrated Logistics Support (ILS), il modello tecnico e di gestione nel quale le esigenze di supporto logistico per i sistemi e gli equipaggiamenti sono integrate, com-prendendo settori che si correlano e si influenzano vicendevolmente quali addestramento, manutenzione ai vari livelli, documentazione tecnica, acquisizione e gestione delle parti di ricambio, gestione delle attrezzature e delle apparecchiature di prova, gestione/organizzazione delle infrastrutture, operazioni di imballaggio, movimentazione, trasporto e conservazione, gestione dei dati tecnico-logistici, gestione del personale tecnico di supporto; 3) la Logistic Support Analysis (LSA), volta a semplificare e ridurre le esigenze logistiche, ponendosi l'obiettivo di conseguire il massimo della disponibilità e delle prestazioni del sistema al minimo costo, calcolato sulla base del suo ciclo di vita; 4) il Continuous Acquisition and Life Cycle Support (CALS), volto a raggruppare, conservare e gestire in forma digitale tutte le informazioni tecniche logistiche, finanziarie e produttive relative a un sistema d'arma, dalla sua acquisizione alla fine della sua vita operativa.

La logistica multinazionale

Per le operazioni multinazionali la l. deve funzionare come un reale moltiplicatore di forze. Data la riduzione delle risorse dedicate alle spese militari nonché il principio, sempre più affermato, della condivisione delle responsabilità, vi è una evoluzione verso una l. multinazionale, e cioè una tendenza a non considerare più la l. una responsabilità unicamente e totalmente nazionale, ma una responsabilità collettiva, finalizzata a realizzare e gestire un sistema logistico cui fare riferimento sul teatro operativo, nell'ambito del concetto delle Combined Joint Task Forces (CJTF); un sistema logistico collettivo è destinato a rivestire una crescente importanza in tutte le operazioni, in particolare in quelle in cui gli aspetti umanitari, e quindi il problema dell'adeguatezza e della tempestività degli aiuti, hanno una valenza maggiore rispetto ad altri settori specificatamente militari della missione.

In tale quadro assume particolare importanza il coordinamento. Occorre infatti coordinare le esigenze dei singoli contingenti nazionali che formano una forza multinazionale, determinando quali possano essere soddisfatte dalle l. nazionali oppure debbano essere soddisfatte 'collettivamente', e ciò attraverso la prerogativa data al comandante della forza di decidere quali materiali debbano far parte delle sue dotazioni logistiche ed essere impiegate secondo necessità.

Linee di tendenza alla luce delle recenti crisi

Le operazioni nella ex Iugoslavia e quelle successive in Afghānistān e in ̔Irāq hanno rappresentato banchi di prova importantissimi per le forze armate di vari Paesi, evidenziando la funzione della l. e suggerendone e confermandone alcune linee di tendenza. È infatti ormai riconosciuto come qualsiasi operazione militare sia destinata a fallire se il sostegno logistico non è adeguato. Ed è ormai recepito il concetto che la l. può assolvere i suoi compiti solo nel contesto di un sistema che sia attentamente predisposto e preparato in tempo di pace; possa avvalersi dei mezzi di trasporto necessari; disponga di personale addestrato; sia continuamente modernizzato nelle sue capacità di gestione, adottando le soluzioni offerte dalle nuove tecnologie.

Modifiche strutturali e organizzative

Le esperienze maturate a livello nazionale e internazionale mostrano l'opportunità di accentrare funzioni e responsabilità e accorpare capacità sia di singola forza armata, sia di diverse Forze armate (joint), sia di Paesi diversi (combined) in pacchetti (complessi eterogenei di forze) in grado di portare a compimento determinati compiti. Tali pacchetti devono disporre di un supporto logistico proprio, messo a punto sulla base della conoscenza di dimensione, entità e tipo della forza destinata a schierarsi.

La logica verso cui si tende è quindi quella della disponibilità di ciò che serve 'dove e quando serve'. È a questa filosofia, per es., che si è ispirata la ristrutturazione della l. nell'esercito italiano dopo la guerra fredda. Si è passati da un modello logistico strutturato su base gerarchico-funzionale in quattro livelli (Battaglione, Brigata, Corpo d'armata, Comando di scacchiere), con gli stessi passaggi e procedure di una struttura di comando e controllo, nel quale quindi ciascun elemento della catena possedeva solo una quota delle risorse e delle informazioni, avendo capacità di intervento esclusivamente sull'area di propria responsabilità (per es., guerra di posizione), a un modello articolato su due livelli, denominati fascia di sostegno e fascia di aderenza, con il quale il rifornimento viene assicurato 'a domicilio', cioè sul 'campo di battaglia', dagli organi del sostegno (da dietro in avanti), alleggerendo in tal modo le unità operative di alcune incombenze e consentendo loro, quindi, maggiori capacità di manovra.

Il ruolo fondamentale delle nuove tecnologie e dell'informatica

Le nuove tecnologie investono ormai lo sviluppo della l., così come è avvenuto per i sistemi d'arma e l'impiego delle forze. In prospettiva si prevede l'utilizzazione sempre più diffusa e capillare dei sistemi informatici non solo per la gestione delle esigenze e il controllo dei materiali in transito, ma anche per quello che viene comunemente definito dynamic tasking, ossia la capacità di modificare, per es., un ordine di trasporto in tempo reale o di ordinare il trasporto di un particolare materiale con un minimo preavviso.

Sono sempre questi sviluppi nell'utilizzazione spinta delle nuove tecnologie che consentono sia di migliorare e razionalizzare di più il supporto logistico alle forze in combattimento, sia di ridurre in maniera significativa i costi e il personale impegnato in tale supporto. Un esempio è il concetto di reachback, che consente di concentrare molto del personale logistico direttamente nei centri operativi nazionali, lontani cioè dalle zone di operazione. Ciò significa meno personale non solo da movimentare ma anche da assistere (tende, letti, cucine, infrastrutture) a beneficio di maggiori capacità di trasporto delle reali forze operative, di munizionamento e materiale per esigenze belliche, e significa anche una minore quantità di personale a rischio.

L'esternalizzazione: il ricorso a fornitori esterni

Le nuove esigenze di sicurezza globale hanno accentuato il problema degli interventi al di fuori dei confini del Paese e hanno evidenziato il bisogno di disporre di forze armate più snelle del passato e, soprattutto, più mobili e sofisticate. Nel contempo, l'elevato contenuto tecnologico dei moderni armamenti ha reso molto alti, se non proibitivi, i costi di ricerca, sviluppo, produzione e mantenimento. In tale contesto, allo scopo di concentrarsi sulle attività principali proprie delle forze armate, è necessario riorganizzarne e razionalizzarne l'apparato gestionale.

Mentre, però, un'azienda civile opera in un regime di concorrenza, con obiettivi puramente economici e in un'ottica di medio-breve termine, l'amministrazione della Difesa si trova ad agire in un tipico contesto di monopolio il cui obiettivo prioritario è la sicurezza del Paese. A questo si aggiunge che tale struttura si trova a dover fare una pianificazione prevalentemente di lungo periodo, anche se diventano sempre più frequenti le programmazioni a medio-breve termine; inoltre, un aspetto non trascurabile delle sue finalità è la ricerca del 'consenso' da parte del contribuente sull'operato delle forze armate. Risultato che si può realizzare attraverso l'adozione sistematica di strumenti di pianificazione strategica, efficienza, qualità e preparazione tecnica.

Molti altri aspetti rendono la gestione delle forze armate simile a quella di una impresa che opera in un regime di libero mercato, e ciò ne giustifica la riorganizzazione, fatti salvi i vincoli di sicurezza, in una prospettiva manageriale. Anche l'amministrazione della Difesa, infatti, deve sottostare a vincoli di tipo economico (efficienza e flessibilità), oltre ad aspetti più specifici del settore, quali sicurezza, affidabilità e modularità. È così che molte delle attività di l. interna più tradizionali sono ormai state esternalizzate, scaricando le forze armate dall'impegno di mezzi e personale in attività che nulla hanno a che fare con il suo core business. Ma, anche nel settore militare, la tendenza ormai è verso forme di esternalizzazione più avanzate, di tipo strategico, coinvolgendo cioè settori molto prossimi al core business. In particolare ciò avviene nel settore della manutenzione dei mezzi, nel trasporto tattico e strategico delle truppe e dei materiali, nell'approvvigionamento e nel trasporto del carburante, nella progettazione e costruzione di infrastrutture, fino all'assistenza in particolari settori anche nelle aree di operazioni.